Методи стратегічного планування та контролінгу

На сучасному етапі функціонування підприємств України більшої уваги приділяють стратегічному баченню шляхів їх розвитку, що забезпечують стійке економічне зростання у довгостроковій перспективі.

Організація, стратегічний аналіз та стратегічне планування є невід’ємною складовою процесу стратегічного планування підприємством, одним з важливіших аспектів якого є розробка стратегії розвитку підприємства.

Організувати – означає визначити мету, знати ресурси і вміти використовувати їх для досягнення цілей. Організувати – це вміти формулювати завдання, доводити її до безпосереднього виконавця і контролювати виконання. Організувати – це вміти приймати рішення, вміти розподіляти обов’язки і відповідальність.[1] Організувати – це означає планувати, керувати і аналізувати. Тут недостатньо однієї інтуїції і навіть таланту. Тут перш за все необхідні знання.

Будь-яке підприємство незалежно від своїх масштабів і сфери діяльності, повинно займатись плануванням. Під плануванням розуміють певні цілі підприємства на певну перспективу, аналіз способів їх реалізації і ресурсного забезпечення.

На жаль, в умовах становлення ринкової економіки, кожний раз при розробці стратегічного і, навіть, оперативного плану слід оцінювати ймовірний розвиток зовнішніх факторів: політичних подій, державного регулювання, інфляції, порушення торгового балансу, безробіття, коливання ставок по кредитах і т.д. Але передбачити все просто неможливо.

Довгострокове планування в основному є сферою діяльності найбільш крупних фірм, то поточне оперативне планування – необхідний елемент управлінської діяльності на самих різним підприємствах. Таке планування включає в себе і складання певних програм, наприклад, з капіталовкладень, підвищенню якості продукції, проведення науково-дослідницьких робі та ін., що в сукупності являє собою внутрішньо фірмове планування. На нашу думку, в сучасних умовах господарювання внутрішньо фірмове планування повинно бути наповнено принципово новим змістом, в якому повинно мати місце і стратегічне планування і стратегія розвитку підприємства.

Основою стратегічного, зокрема фінансового планування, є узагальнення та аналіз наявної інформації з наступним моделюванням і врахуванням факторів можливих варіантів розвитку ситуації та фінансових показників. Виходячи з цього, автори статті вважають цілком правомірним, що методи стратегічного планування є ідентичними, що використовуються і в контролінгу.

Відмінність у тому, що вибір цих методів обґрунтовується лише цілями, які ставлять перед собою дослідники і які найбільш повно можуть враховувати зміни, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства. Тож, методи та способи планування мають бути достатньо динамічними для того, щоб своєчасно врахувати ці зміни[2].

Більшість дослідників ділять всі методи на загальноекономічні і загальнометодологічні і достатньо повно розглядають переваги і недоліки кожної з цих груп методів[3], виділяючи два основні методи: традиційні, специфічні. На нашу думку, традиційні методи аналізу в обмеженій кількості повинні допомагати розв'язувати завдання оперативного, поточного планування і відповідно контролінгу. Інакше кажучи, результати такого аналізу створюють накопичувальну інформаційну базу, яка систематизується і використовується в стратегічному аналізу для розв'язання стратегічних завдань, їх також існує достатньо. Можливості кожного з методів узагальнені в табл. 1.

Найбільш доцільним для поточного контролю в умовах України є факторний аналіз. Факторний аналіз полягає в визначенні впливу окремих факторів, причин на результативний показник детермінованих (розділених) у часі або стохастичних (що не мають певного порядку) прийомів досліджень.

При цьому факторний аналіз може бути як прямим - власне аналіз, коли результативний показник розділяють на окремі складові, так і зворотним - синтез, коли його окремі елементи з'єднують у загальний результативний показник.

 


Таблиця 1

Методи стратегічного аналізу і сфера їх використання

 

Методи аналізу

Традиційні

Сфера використання

Читання звітності (ознайомлення)

- вивчення абсолютних показників фінансової звітності;

Горизонтальний аналіз (часовий аналіз)

- порівняння кожної позиції звітності з попереднім періодом;

Вертикальний (структурний аналіз)

- визначення структури фінансових показників з оцінкою впливу різних факторів на кінцевий результат; - розрахунок питомої ваги окремих показників фінансової звітності.

Трендовий аналіз

- порівняння кожної позиції звітності з рядом попередніх періодів; - визначення тренду, тобто основних тенденцій динаміки показників, очищеної від впливу індивідуальних особливостей окремих періодів (за допомогою тренду здійснюється екстраполяція найважливіших фінансових показників на наступний період, тобто перспективний прогнозний аналіз фінансового стану);

Прогнозний аналіз фінансового стану

- розрахунок відношень між окремими позиціями звіту або позиціями різних форм звітності, - визначення взаємозв'язків показників; - аналіз відносних показників (коефіцієнтів), на яких базується розробка стратегічних планів

 

Порівняльний і просторовий аналіз

- внутрігосподарський аналіз зведених показників звітності за окремими показниками самого підприємства та його дочірніх підприємств, філій, підрозділів, цехів; - міжгосподарський аналіз показників даної фірми порівняно з показниками конкурентів або із середньо галузевими та середніми показниками.

 

Специфічні

Сфера застосування

 

Факторний аналіз

- визначення впливу окремих факторів, причин на результативний показник детермінованих (розділених) у часі або стохастичних (що не мають певного порядку) прийомів досліджень.

 

Бенчмаркінг

- це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів.

 

Аналіз точки беззбитковості (Вrеаk-Еven-Аnalysе).

- визначення мінімального обсягу реалізації продукції (за незмінних цін та умовно-постійних витрат), за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність в короткостроковому періоді.

 

SWOТ-аналіз

дає можливість формувати загальний перелік стратегій організації з урахуванням її можливостей і особливостей.

 


Мета методу факторного аналізу відхилень полягає у визначенні та оцінці причини відхилень фактичних показників витрат від нормативних (планових). Аналіз відхилень вважається основним інструментом оцінки діяльності центрів витрат (прибутковості). Відхилення розраховують за кожним місцем виникнення витрат та в розрізі кожної групи витрат.

Факторний аналіз відхилень характеризується двома основними недоліками:

Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства. Відсутність порівняння з показниками діяльності інших підприємств зумовлює небезпеку суб'єктивного трактування результатів аналізу та помилкових висновків.

Неспівпадання періоду, в якому виникли відхилення з періодами, в яких проводиться аналіз та здійснюється відповідна реакція на відхилення[4].

Цінність аналізу значно підвищується, якщо контролеру вдається підібрати інформацію для порівняння показників діяльності даного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема з тими, які займаються тим же видом діяльності чи використовують аналогічні методи, процеси чи технології. Це можна зробити в ході порівняльного аналізу або бенчмаркінгу (від англ. Веnchmarking).

Враховуючи те, що ринок є системою, яка постійно та динамічно розвивається, з метою забезпечення стабільної конкурентоспроможності, суб'єкти господарювання повинні проводити перманентний бенчмаркінг з тим, щоб на цій основі забезпечити виявлення та впровадження інновацій та раціоналізаторства[5].

Особливо актуальним є порівняльний аналіз для підприємств України, які здебільшого успадкували з радянських часів нераціональні організаційні структури, системи збуту та технології. Але застосування цього ме­тоду може зіткнутися з рядом труднощів в Україні. По-перше, далеко не у всіх галузях народного господарства є ефективно та прибуткове працюючі підприємства, досвід яких можна перейняти. Тож доводиться самим нарощувати досвід, що потребує часу та коштів. Це, мабуть, не стосується лише харчової галузі. По-друге, основними конкурентами вітчизняних підприємств на сьогодні є здебільшого іноземні підприємства, товари яких імпортуються, або які відкрили на території України виробничі підрозділи. В першому випадку важко переймати досвід зарубіжного підприємства, яке діє в інших умовах, до того ж інформаційний доступ є обмеженим.

В кращому становищі знаходяться підприємства, на базі яких іноземні корпорації відкрили свої виробничі підрозділи, передаючи напрацьований роками досвід ефективної роботи та пристосовуючи його до умов України. Автори вважають, що досвід саме таких компаній заслуговує на увагу (Соса-Соlа, МасDоnа1d’s, Сraft Jacobs тощо).

Доцільним, на нашу думку, для підприємств, які намагаються вийти з кризового становища, є застосування методу аналізу точки беззбитковості (Вrеаk-Еven-Аnalysе). Цей метод побудований на тезі, що із збільшенням обсягів реалізації величина умовно-постійних витрат на одиницю продукції зменшується. Аналіз беззбитковості може проводитися шляхом побудови графіків, а також з допомогою відповідних математичних розрахунків.

Неодмінним елементом аналізу точки беззбитковості є розрахунок маржинального прибутку (суми покриття) — різниці між виручкою від реалізації продукції та умовно-змінними витратами. Маржинальний прибуток - це показник, який характеризує частину виручки, яка спрямовується на заміщення умовно-постійних витрат і формування прибутку від реалізації.

Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно підприємство працює (у разі його прибутковості) і наскільки глибокою є криза (у разі збитковості). На підставі відповідних висновків розробляються рекомендації щодо шляхів зменшення збитковості та збільшення прибутковості операційної діяльності підприємств.

Досліджуючи сутність стратегічного контролю на підприємстві, автори статті дійшли низки висновків, основні з яких зводяться до наступного.

В умовах адміністративно-командної економіки теоретичні засади планування та контролю не мали можливості розвиватися, в той час як в зарубіжних країнах з ринковою економікою розвиток теорії планування та контролю пройшли значний шлях розвитку, сучасним етапом якого є теорія контролінгу. Централізований підхід до планування розвитку галузей економіки за адміністративно-командної системи господарювання був одним із визначальних чинників значного відставання за показниками економічного розвитку вітчизняних підприємств та народного господарства взагалі від країн з ринковою економікою.

На думку авторів, вивчення зарубіжного досвіду планування і контролю та продумане застосування його з урахуванням сучасних умов в Україні дасть змогу вітчизняним підприємствам вийти з кризового становища. Необхідно розвивати власні теоретичні та методологічні засади планування та контролю з огляду на характерні риси української економіки та менталітету. І зарубіжний досвід в цьому буде лише "відправною точкою", що дасть змогу скоротити шлях розвитку теорії та методології планування і контролю та за більш короткі строки досягти рівня, який би відповідав сучасним потребам. Адже, не варто проходити вже пройдений іншими шлях. У вітчизняних підприємств немає часу повторювати чужі помилки, інакше ніколи не вдасться досягти рівня зарубіжних підприємств та конкурувати з ними на рівних.

Вивчаючи методи аналізу та контролю, дійшли висновку, що для налагодження ефективної прибуткової діяльності підприємствам варто комплексно підійти до цієї проблеми та здійснити аналіз своєї діяльності за наступною схемою. Спочатку варто проаналізувати зовнішні та внутрішні фактори за допомогою SWОТ-аналізу, що дасть можливість сформувати стратегії підприємства з урахуванням сильних та слабких сторін. Далі переглянути асортимент власної продукції з точки зору відповідності попиту та перспективності. Для подальшого поточного аналізу доцільно застосовувати факторний аналіз, тому що дасть можливість виявити причини відхилення фактичних результатів діяльності від планових та усунути їх, якщо вони небажані, або посилити, якщо вони мають позитивний вплив і більш широко використовувати метод беззбитковості, який базу­ється на розрахунку маржинального прибутку.

Система цих заходів дасть змогу оцінити загальноекономічну ситуацію та перспективи, визначити свої позиції у конкурентній боротьбі, виявити недоліки в організації господарювання, приймати правильні управлінські рішення та подолати фінансову кризу.

Метою подальшого аналізу є шляхи ефективного використання методів стратегічного планування та контролінгу в розробці стратегії розвитку підприємств і контролю за її реалізацією.

 



[1] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. С англ..-СПб:Питер Ком,1999.

[2] Карминский А.М., Олень Н.И. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации. - М.: Финансы и статистика, 2002.

[3] Дайм А. Практика контроллинга: пер. с нем. Под ред. и предисловие М.АЛукасевича. - М.: Финансы и статистика, 2003

[4] Петренко С.Н. Конгроллинг: Учебное пособие. -К.: Ника-Центр, Эльга, 2003.

[5] Радченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі:Навчальний посібник.-Львів:Новий світ,2000,2003.