Стратегічне планування та контроль у системі контролінгу на підприємстві

Формування системи ринкових відносин в сучасних умовах вимагає від суб'єктів господарювання постійно адаптуватись до зміни попиту: розширювати асортимент, поліпшувати якість, знижувати собівартість та ціни, оптимізувати структуру витрат. Проте вітчизняні підприємства не змогли безболісно перейти від "ринку продавця", який діяв за адміністративної системи господарювання, до ринку покупця. Керівники багатьох суб'єктів господарювання за браком належної кваліфікації довели свої підприємства до межі банкрутства. Частка збиткових підприємств в Україні за останні три роки хоча і зменшилась, але все-таки займає значну питому вагу[1].

Факторами фінансової кризи вітчизняних підприємств є як зовнішні (криза в економіці, інфляція, зменшення купівельної спроможності населення тощо), так і внутрішні (прийняття невиважених, неправильних та неефективних управлінських рішень).

Істотним фактором, який обумовлює прийняття неправильних управлінських рішень в фінансовій сфері, є відсутність на вітчизняних підприємствах ефективного планування, належної координації діяльності різноманітних служб, інформаційного менеджменту, внутрішнього управлінського обліку, аналізу та контролю. Разом з тим, у всіх провідних фірмах Західної Європи, США, Японії та інших розвинутих країн діють ефективні системи контролінгу, які багато в чому виконують функції мозкового центру[2] .

Цілий ряд сучасних вчених-економістів досліджували організаційні та методологічні проблеми впровадження контролінгу на підприємствах України. Серед них можна виділити праці Бланка О.І., Дайма А., Хана Д., Кармінського О.М., Оленя М.І.. Окремі монографії, присвячені контролінгу, видані вітчизняними науковцями:Петренко С.Н., Сухарєвою Л.О..

Незважаючи на низку досліджень у галузі контролінгу і його ролі в стратегічному плануванні та контролю, ці питання у вітчизняній економічній літературі висвітлені не достатньо повно.

Стратегічне планування, зокрема фінансове планування, та контроль за фінансово-господарською діяльністю є невід'ємною складовою процесу управління підприємством. Фінансове планування та контроль є необхідними для досягнення високої результативності виробничо-господарської діяльності, фінансового забезпечення розширення обороту виробничих фондів, створення умов, які забезпечили б платоспроможність та фінансову стійкість підприємства[3].

Фінансове планування є важливим аспектом діяльності компанії, оскільки забезпечує "дорожню карту" для спрямування процесу керівництва, координування та контролю за фінансово-господарською діяльністю фірми для досягнення її цілей.

Фінансове планування - це процес визначення обсягу фінансових ресурсів за джерелами формування і напрямками їх цільового використання згідно з виробничими та маркетинговими показниками підприємства у плановому періоді. Метою фінансового планування є забезпечення виробничого процесу необхідними джерелами фінансування[4].

Контроль - це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та його оцінці. Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки та недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Контроль являється таким типом діяльності щодо управління підприємством, який дає змогу вчасно виявити проблеми, розробити і здійснити заходи, спрямовані на коригування ходу та змісту роботи в організації до того часу, коли проблеми набудуть ознак кризи. Одночасно контроль дає можливість виявити та поширювати позитивні починання, підтримувати найбільш ефективні напрями діяльності на підприємстві. Метою контролю є сприяння зближенню фактичних і бажаних результатів діяльності, тобто забезпечення досягнення цілей, що стоять перед підприємством[5].

Фінансове планування та контроль є двома найважливішими функціями управління будь-якою організацією. Ці два процеси є тісно взаємопов'язані між собою. Цілком зрозуміло, що планування без дієвого контролю за ходом виконання планів не має сенсу. Проте контроль без планування є неможливим. Контроль - це невід'ємна складова та передумова планування. Без синтезу планування та контролю існує велика загроза неправильно оцінити можливі фінансові ризики, а отже, вдатися до помилкових або нескоординованих управлінських рішень і дій.

Контролінг як концепція системи управління є відповіддю на зміни зовнішніх умов функціонування підприємств та постійно зростаючі вимоги до управління та його інструментів. У сучасних умовах господарювання необхідна комплексна методологія та оснований на ній інструментарій, які могли б модернізувати організаційну та інформаційну структуру організації таким чином, щоб вирішувалися базові проблеми її розвитку не тільки сьогодні, але і в майбутньому. В якості такого інструменту пропонується використовувати методи контролінгу. В основі цієї нової концепції системного управління організацією лежить прагнення забезпечити успішне функціонування організаційної системи (підприємства, банки тощо) в довгостроковій перспективі[6].

Контроль складає базу для виявлення причин відхилень і визначення слабких місць на підприємстві. Як правило, на практиці проводиться факторний аналіз відхилень, метою якого є визначення та оцінка всіх факторів, що зумовили відхилення та вироблення на цій основі висновків та пропозицій щодо подолання виявлених негативних факторів та слабких місць, використання можливих резервів та відповідної корекції планів. Результати аналізу є основою для прийняття оперативних рішень, коригування існуючих і розробки майбутніх планів[7].

Взаємозв'язок планування та контролю характеризує основний зміст контролінгу, який, власне, і полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими в наступному аналізі відхилень.

Загалом контролінг - це система, орієнтована на поточний і перспективний розвиток підприємства, а власне контроль (як функціональна складова контролінгу) спрямований на перевірку операцій, що уже відбулися (контроль звітності). Контролінг забезпечує методичну та інструментальну базу для підтримки планування, контролю, обліку та аналізу, а також оцінки ситуації для прийняття управлінських рішень. В процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства особливої ваги набуває функція координації контролінгу. Координація забезпечує організацію більш ефективного використання всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), якими володіє підприємство.

Головні завдання стратегічного планування зводяться до визначення стратегічних напрямків діяльності підприємства; формулювання стратегії розвитку; визначення стратегічних факторів успіху та визначення горизонтів планування. Практика показує, що успішна фінансово-господарська дія­льність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямованості, приблизно на 20% - від ефективності оперативного управління і на близько 10% - від якості виконання поточних завдань. Виходячи з цього, на загальний успіх діяльності підприємства впливають: якість стратегічного аналізу; реальність стратегічного планування; рівень реалізації стратегічних завдань.

Стратегічне планування забезпечує зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами. Метою стратегічного планування є встановлення певного порядку дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Довгострокове (стратегічне) фінансове планування - це запланована довгострокова фінансова діяльність та очікуваний результат цієї діяльності. Довгострокові плани покривають період від 2 до 10 років. Звичними є стратегічні плани на п'ять років, які переглядаються, коли стає відомою яка-небудь важлива нова інформація. Період стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани: лісотехнічне господарство — 10-20 років; транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10-20 років; хімічна та фармацевтична промисловість — до 10 років, електротехнічна промисловість — 5-10 років; легка промисловість — до 5 років; виробництво ЕОМ — 2-3 роки[8]. Підприємства, діяльність яких характеризується високим ступенем мінливості та невизначеності, виробничі цикли яких є відносно нетривалими, або і те, й інше, мають тенденцію до застосування більш коротких горизонтів планування. Одним із факторів (особливо для підприємств харчової промисловості підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції) та вдосконалення змісту.

Довгострокові фінансові плани є частиною консолідованого стратегічного плану корпорації, який поряд з виробничим, маркетинговим та іншими планами використовує загальновизнаний набір припущень та завдань для спрямування діяльності корпорації до досягнення її стратегічних цілей. Стратегічні плани враховують витрати на основні фонди, науково-дослідницьку діяльність, напрямки розвитку, маркетинг та розробку нових видів продукції, структуру капіталу та найбільші джерела фінансування. Стратегічні плани містять інформацію про час здійснення проектів, виробничу спеціалізацію, продуктові лінії, виплату чи списання непогашеного боргу та будь-яке заплановане придбання. Такі плани мають бути підтримані низкою річних бюджетів та фінансових планів (бізнес-планів).

Контролінг також можна умовно поділити на стратегічний та поточний. На відміну від поточного контролінг, стратегічний контролінг базується на імовірнісних оцінках і показниках. Мета стратегічного контролінгу - забезпечити "відслідкування" руху підприємства до намічених стратегічних цілей розвитку.

Завдання стратегічного контролінгу і стратегічного планування зведені в табл.1.

 

Таблиця 1

Завдання стратегічного планування і стратегічного аналізу

Ознаки

Стратегічне планування

Стратегічний контролінг

Орієнтація

Зовнішнє і внутрішнє середовище

Зовнішнє і внутрішнє середовище

Рівень управління

Стратегічне

Стратегічне

 

 

 

Цілі

Опис у формалізованому вигляді бажаних параметрів його кінцевої стратегічної позиції, що дозволить спрямовувати цю діяльність у довгостроковій перспективі і оцінювати її результати

Забезпечення життєдіяльності підприємства. Антикризова політика. Підтримка потенціалу успіху та „відслідкування” руху підприємства до намічених цілей розвитку підприємства;

 

Ознаки

Стратегічне планування

Стратегічний контролінг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Головні завдання

вибір оптимальних для конкретної ситуації форм утворення та використання фондів грошових коштів, взаємовідносин з бюджетом, банками, вищими органами, своїми працівниками;

встановлення раціональних пропорцій розподілу фінансових ресурсів на господарські потреби (розширення та переозброєння виробництва);

визначення доцільності та економічної ефективності запланованих капіталовкладень;

виявляються внутрішніх резерви;

виробництва та підвищення його рентабельності на базі наявних матеріальних та трудових ресурсів, виробничих потужностей, а також перспективи впровадження досягнень науково-технічного прогресу та вдосконалення виробництва.

участь у встановленні кількісних І якісних цілей підприємства;

відповідальність за стратегічне планування;

розробка альтернативних стратегій;

визначення критичних зовнішніх і внутрішніх альтернатив, що лежать в основі стратегічних планів;

визначення вузьких місць і пошук слабких місць;

визначення основних підконтрольних показників відповідно з встановленими стратегічними цілями;

порівняння планових (нормативних) і фактичних значень показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків виявлених відхилень;

аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій).

 

 

Як показує табл. 1, і стратегічне планування і стратегічний контролінг базується на одних і тих же ознаках, що підтверджує їх тісний взаємозв'язок.

Стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Позитивний вплив стратегічного планування і стратегічного контролінгу проявляється в усіх аспектах фінансово-господарської діяльності підприємства.

Функціональний взаємозв'язок планування і контролю та аналізу відхилень у системі контролінгу показаний на рис 1.

 

Рис.1. Планування і контроль у системі контролінгу

 

Значення процесу стратегічного фінансового планування та контролю полягає в забезпеченні виробничої та інвестиційної діяльності необхідними фінансовими ресурсами, оскільки це є найголовнішою умовою будь-якої діяльності; у визначенні шляхів ефективного вкладення капіталу, оцінці раціональності його використання; виявленні та мобілізації резервів збільшення прибутку за рахунок раціонального використання матеріальних, трудових, грошових ресурсів; у аналізі та управлінні грошовими потоками; аналізі стану грошових ресурсів з точки зору їх розміру та наявності на певний момент з метою забезпечення ліквідності.

Отже, стратегічний контролінг можна розглядати як спеціальну саморегульовану систему методів та інструментів, спрямованих на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

З точки зору планово-аналітичної діяльності фінансове планування та контроль змушують детально аналізувати всі сторони діяльності підприємства, потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем; є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб'єктивних поглядів керівників); є засобом виявлення відхилень („сигналів тривоги") в діяльності, пов'язаній з виконанням планів.

З погляду загального керівництва стратегічне планування та контроль чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати; забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів; створюють умови для децентралізації відповідальності, підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов'язків. Під час організації процесу стратегічного планування та контролю створюються підстави для контролю за ресурсами підприємства та інвестиціями, рентабельністю (у широкому розумінні).

 



[1] Статистичний щорічник України за 2004 рік. Державний комітет статистики України.-К.:Консультант,2005.

[2] Хан Д. Планирование и контроль: концепции контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997.

[3] Финансовая стратеги предприятия /Под ред. Н.И. Бланк. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2004.

[4] Фінанси підприємства. Під редакцією проф.А.М.Поддєрьогіна.-К.:КНЕУ,1999.

[5] Сухарева Л.А., Петренко С.Н.Контроллинг - основа управлення бизнесом. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2003.

 

[6] Шершньова З.Є., Обороська С.В. Стратегічне управління. - К.: КНЕУ,1999.

[7] Головкова Л.С. Анализ отклонений в деятельности предприятия на основе контроллинга // Економіка: проблеми теорії і практики. - Дніпропетровськ: ДНЦ, 2002. - Випуск 129. - С.21-34.

 

[8] Шулла Р.С. Контроль як координаційний механізм в системі управління підприємством // Вісник Ужгородського університету. Серія „Економіка”.-2004.-№15.-С.164-168.